Já estamos vivendo no que vem sendo chamada de a 5ª revolução industrial ou Indústria / Sociedade 5.0, caracterizada principalmente por tecnologias inteligentes, onde homem e máquina trabalham em parceria para gerar inovações sustentáveis.

Em relação aos processos de transmissão de conhecimento nas Instituições de Ensino Superior (IES), infelizmente, a realidade parece estar mais próxima da 1ª revolução industrial, onde o protagonismo ainda parece ser do professor em vez do aluno.

Mas qual o papel do professor para atuar como líder inovador neste novo contexto? Quais são as mudanças comportamentais e culturais necessárias para desenvolver a liderança inovadora nas IES?

O desenvolvimento de competências do professor para assumir o papel de um líder inovador nas IES é fundamental para as instituições se adaptarem às mudanças do ambiente, com visão, missão e objetivos estratégicos claros, no sentido de que as coisas possam ser feitas de maneira diferente e melhor, gerando valor às partes interessadas (docentes, estudantes, membros da comunidade acadêmica, acionistas, mercado, fornecedores, sociedade, etc.) das IES.

Foco no aluno

Cinquenta anos atrás, quando cursei o ensino médio no Colégio Pedro II, no Centro do Rio de Janeiro, tive um exemplo simples e marcante do papel de líder de uma professora com foco no aluno, ou seja, procurava identificar e atender as necessidades do aluno.

Para os alunos que trabalhavam de dia e estudavam à noite, como no meu caso, a alternativa ao uso do uniforme tradicional era usar terno e gravata, sendo obrigatório vestir o paletó nas dependências do Colégio.

Sensível ao desconforto dos alunos, principalmente no verão Carioca, de ficar de paletó dentro da sala de aula, a professora permitiu que durante a aula dela deixássemos o paletó no encosto da carteira.

Durante uma inspeção de rotina, o chefe de disciplina observou que não estávamos usando paletó, e depois de pedir licença à professora para entrar na sala, mandou que vestíssemos o paletó.

A professora interveio frisando que havia permitido tal procedimento em função do calor dentro da sala, que continuássemos sem paletó na sala, e que estava dentro da autoridade em sala de aula decidir sobre o assunto.

Esse exemplo simples do papel da liderança do professor em relação a atender às necessidades do aluno ilustra o quanto precisamos avançar para que o aluno seja o protagonista do processo de aprendizado.

Ainda hoje vivemos o paradigma da transmissão hierárquica do conhecimento nas IES, onde o que deveria ser uma troca de conhecimento, acaba limitada pelo protagonismo do professor em detrimento do aluno.

Esse paradigma limita a criatividade e a inovação nos processos educacionais e pode ser rompido à medida que o professor incentive o aluno a ser protagonista de seu próprio aprendizado, com efetiva troca de conhecimento e cocriação de soluções diferentes, melhores, gerando valor dentro e no entorno das IES.

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Um dos elementos chave para enfrentar com eficácia esse desafio é a preparação e disposição da liderança para se adaptar bem às mudanças no ambiente das IES. Para sobreviver e evoluir neste contexto, torna-se fundamental o alinhamento estratégico institucional permanente e a adequação na escala e na vivência de valores pessoais e organizacionais, de modo a desenvolver novos comportamentos e uma cultura organizacional para inovação.

O foco no aluno é fundamental para o desenvolvimento da liderança inovadora do professor e deve se basear numa relação de confiança dentro e no entorno das IES.

Confiança é um valor guarda-chuva dos outros valores de inovação, e para fazer a inovação acontecer na vida do professor e no seu entorno é fundamental que este “fale” e “caminhe” inovando, pois as palavras desacompanhadas de ações perdem o sentido prático.

Para tal, entre outras características, deve-se procurar eliminar preconceitos, buscar a diversidade nas pessoas, apreciar o pensamento, a curiosidade e a criatividade de cada um, dando liberdade a todos para explorar novas formas de aprendizado. O professor como líder inovador deve ser capaz de:

• Compartilhar seu sonho e paixão de realizar algo novo, sua visão de futuro desejado para a instituição, e estar preparado e disposto a apoiar as iniciativas dos alunos.
• Expressar claramente a visão, a missão, os objetivos estratégicos, os valores da IES, vivenciar esses valores e estimular com isso o orgulho, respeito e confiança dos alunos.
• Comunicar suas altas expectativas, utilizar símbolos para focar os esforços, expressar propósitos importantes de maneira simples.
• Estimular a inteligência emocional e intelectual dos alunos, a troca de conhecimento dentro e no entorno da instituição, e o cuidado na solução dos problemas.
• Ser acessível, não ter medo de trazer à tona as emoções para serem discutidas, dar atenção personalizada, praticando feedback para reforçar pontos fortes e superar pontos fracos.

Características da liderança inovadora nas IES

Desenvolver liderança inovadora nas IES não deve ser um objetivo em si, mas sim uma estratégia de desenvolvimento de liderança da instituição. Isso significa que deve haver uma visão, missão e objetivos estratégicos claros relacionados à necessidade de a instituição inovar / se renovar, em que todos na instituição devem “falar” e “caminhar” inovando, dando exemplo nas próprias ações do dia a dia de trabalho, e à medida que a inovação seja um valor compartilhado com as partes interessadas das IES.

Um fator crítico de sucesso da liderança inovadora nas IES está relacionado à  paixão e à visão de futuro desejada pela instituição e não à posição hierárquica que os líderes ocupam na instituição.

Brillo e Boonstra (2018) revelam como as organizações de sucesso implementam inovações sustentáveis e as características que líderes bem-sucedidos desenvolvem para fazer a inovação acontecer nas suas organizações.

A Figura a seguir ilustra essas características que podem servir para o desenvolvimento da liderança inovadora nas IES.

Características da liderança inovadora nas IES (adaptado de BRILLO, 2020)

 

Visualização do futuro desejado

O futuro desejado pela liderança inovadora de uma IES deve estar relacionado à construção de uma base comum para sustentar as inovações, aos desafios ambiciosos, à clareza da missão e à sensibilidade para com a profundidade da mudança organizacional.

Ter uma visão clara e desafiadora pode fornecer a orientação necessária às pessoas e conectá-las com a visão e a estratégia da instituição, tornando-as mais preparadas e dispostas a experimentar práticas inovadoras.

A formulação da visão de futuro da instituição explicita o que a organização defende, como aprende, como se renova ou inova, e como utiliza suas competências distintas para agregar valor às partes interessadas.

Nas organizações onde se vivenciam a visão e os valores, a propaganda boca-a-boca é suficiente para difundi-los e os produtos/serviços da organização costumam ser comprados, não vendidos. Ter uma visão inspiradora e atraente se baseia numa imagem clara da identidade da IES e compreende os seguintes elementos:

• Uma imagem idealizada ou um sonho que passa a ideia de o que a IES pode ser no futuro.
• Uma fonte de autoestima e propósito comum que ajuda as pessoas a desenvolver um significado e um sentimento de pertencer a instituição.
• A razão de existir da organização e o valor gerado às partes interessadas.
• Os valores centrais influenciam o processo de tomada de decisão na organização e norteiam o relacionamento com as partes interessadas.
• As competências com as quais a instituição conquista o mercado e se distingue de possíveis concorrentes.

Criação de comprometimento

Líderes inovadores nas IES devem assegurar que as pessoas diretamente envolvidas no processo de mudança participem efetivamente da transformação da instituição, buscando a contribuição de todas as pessoas

Trata-se do comprometimento das partes interessadas com a mudança, reduzindo as distâncias hierárquicas na instituição, criando coalizões sólidas para viabilizar a mudança e selando o compromisso das pessoas com os processos de mudança na instituição.

É de suma importância formar coalizões para abrir espaço para lidar com a diferença e a diversidade entre pessoas de diferentes origens e com competências complementares.

Líderes inovadores costumam ter visibilidade, são acessíveis, desapegados da hierarquia e têm foco no mercado. Geralmente questionam os valores, as normas e discutem os pressupostos básicos da organização, o que só se torna possível se existir proximidade e uma efetiva relação de confiança com as pessoas envolvidas na mudança.

Líderes inovadores devem buscar a contribuição de todas as pessoas nos processos de mudança das IES, que significa:

• Reduzir as distâncias hierárquicas na organização, criando comprometimento e coalizões sólidas para viabilizar a mudança.
• Construir relações de confiança, honrar as iniciativas das pessoas e ter a mente aberta para práticas inovadoras.
• Ser acessível, aproveitar contatos informais para discussões estratégicas, reconhecer e celebrar os sucessos da equipe.
• Formar equipes com pessoas de diferentes origens, com diferentes conhecimentos, que se respeitam por essas diferenças e também porque se complementam.
• Reconhecer quais pessoas são essenciais para fazer a inovação acontecer na instituição, como envolvê-las e mantê-las alinhadas aos valores centrais da instituição.

Foco no mercado

Focar nas necessidades do mercado deve ser a razão e o princípio básico da liderança inovadora nas IES. Essa abordagem envolve dar foco aos processos operacionais do mercado, simplificar os processos operacionais internos e buscar sinergia horizontal (cooperação operacional entre os departamentos das IES e entre outras instituições).

O processo de foco no mercado passa primeiramente por conhecer bem as necessidades e as expectativas do mercado, desenvolvendo um sistema de informação estruturado contendo expectativas, necessidades e informações sobre o relacionamento com essas empresas, que podem ser muito úteis para proporcionar experiências inovadoras.

Uma liderança Inovadora costuma associar inovação com organização enxuta, e reengenharia de processos operacionais com renovação dos sistemas de informação.

As IES devem obter sinergia horizontal, unindo forças e trocando conhecimento de modo a permitir a transversalidade dos processos da instituição com os processos das empresas e de instituições parceiras, que significa:

• Traduzir as necessidades do mercado numa visão inspiradora para orientar a organização para o mercado.
• Abrir espaço para práticas inovadoras que idealmente superem as expectativas do mercado.
• Definir quais processos operacionais são essenciais, e que a simplificação desses se alinhe com os processos de mudança na instituição.
• Ter estratégias claras de sinergia horizontal focada no mercado que contribuam para ambos inovarem.
• Trocar conhecimento e experiência com o mercado, grupos de sinergia, comunidades de troca de conhecimento ou grupos de trabalho do setor.

Iniciativas do topo e da base

As iniciativas vindas do topo das IES podem dar a direção para a mudança para inovação, enquanto as iniciativas vindas da base da organização podem abrir espaço para a inovação/renovação na instituição.

Geralmente, líderes inovadores usam suas posições de poder para abrir espaço às iniciativas vindas da base, que costumam resultar em inovações sustentáveis e irem além dos limites da organização, permitindo experimentar novas formas de cooperação e práticas de trabalho.

Uma liderança inovadora normalmente explicita os valores da organização, não tolera comportamentos desalinhados a esses valores e costuma também dar exemplos de comportamentos que consideram inaceitáveis.

Geralmente, essas lideranças entram de peito aberto nas discussões sobre a eficácia das práticas de trabalho, demostram interesse genuíno pelo progresso de práticas inovadoras e resultados alcançados pela equipe. Também costumam mudar as pessoas quando as inovações ficam emperradas em função do jogo de poder na instituição.

Na gestão de iniciativas do topo e da base das IES, líderes inovadores devem:

• Dar a direção na forma de uma ambição compartilhada e abrir espaço para a base experimentar a inovação/renovação na instituição.
• Estimular experimentos inovadores com instituições parceiras para trazer à luz os próprios valores, normas e pressupostos básicos da organização.
• Vivenciar os valores da instituição, confrontar as atitudes inconvenientes dos outros, expressar claramente o que não querem e perguntar como as coisas deveriam ser.
• Dar exemplos concretos de comportamentos desalinhados dos valores da organização e das consequências que isso pode causar.
• Trocar pessoas quando resistem sistematicamente à mudança e dificultam que a inovação aconteça na instituição.

Tempo e ritmo de atuação

A liderança inovadora geralmente lida conscientemente com o tempo e faz disso um princípio básico para que os processos de inovação sejam bem-sucedidos na organização. Torna-se necessário haver tempo adequado para a inovação fazer parte da cultura organizacional das IES.

Para mudar os valores subjacentes e as práticas de trabalho na instituição, tal liderança deve atuar com tempo e ritmo, com paz e espaço e equilibrar direção e liberdade como ingredientes básicos para gerar inovações sustentáveis.

Em situações de crise, deve também ser capaz de acelerar o ritmo das atividades, atuar com ousadia e, em sequência, ter a capacidade de desacelerar o ritmo das mesmas se forem mudadas as formas de conduta, os métodos de trabalho, e assimilados os padrões e valores subjacentes.

Lideres inovadores costumam também refletir e aprender no processo de aprendizagem, criando confiança mútua para permitir a eficácia da prática de feedback. Por meio do tripé direção, espaço e resultado, tais líderes costumam atuar com a paz necessária e proporcionar o espaço adequado para a instituição se renovar/inovar. Isso significa:

• Dedicar uma parcela significativa do tempo de trabalho para mudar a estratégia, a estrutura, a cultura da instituição e para assimilação do processo contínuo de inovação.
• Que os processos de aprendizagem devem ocorrer com base na própria história da instituição, no futuro desejável para ela e nas estratégias organizacionais.
• As pessoas devem tornar seus pensamentos e valores explícitos para poder se comunicar abertamente com as outras e criar um significado mútuo de futuro desejável à instituição.
• Que líderes inovadores costumam optar pela paz e por um certo grau de imperturbabilidade, sabendo lidar bem com as emoções das pessoas, que consideram parte integrante da mudança.
• Abrir espaço para possibilitar a discussão das emoções das pessoas e experimentarem novos métodos de trabalho e novas formas de colaboração dentro e no entorno da instituição.

Estratégias para inovação

Segundo Brillo e Boonstra (2018), há 3 diferentes estratégias adotadas por líderes inovadores.

• Estratégia de desenvolvimento – abordagem participativa que parte da premissa que as pessoas têm possibilidades suficientes dentro de si para mudar, desde que haja uma liderança inovadora que possa fazer com que elas queiram dar o melhor de si. Dessa forma, a liderança costuma ouvir as pessoas, dar apoio efetivo para reduzir a insegurança e a incerteza para fazer a inovação acontecer na instituição.
• Estratégia de aprendizagem – abordagem adotada quando as pessoas agem com base em pressupostos, emoções, sentimentos e padrões quase inconscientes. Geralmente, Lideres inovadores tornam as pessoas conscientes desses pressupostos e padrões limitantes e possibilitam a discussão dos sentimentos de modo a abrir espaço para a aprendizagem ativa, na qual as pessoas se motivam a mudar o próprio comportamento.
• Estratégia de transformação – abordagem em que a liderança inovadora troca ideias com as pessoas sobre o futuro da instituição e a necessidade das inovações. A ideia por trás dessa estratégia sugere que a realidade não é objetiva, mas está presente nos corações e mentes das pessoas. Essas imagens e definições subjetivas da realidade mudam continuamente por meio da interação e da formação de senso comum, podendo alavancar a energia criativa das pessoas para se movimentarem na direção da renovação / inovação das IES.

Modelo Tri-interseccional de Liderança por Valores (MTLV)

O MTVL pode ajudar no desenvolvimento da liderança inovadoras nas IES, compartilhando valores com paixão dentro e no entorno das instituições para ter alto impacto nas estratégias organizacionais.

Uma liderança inovadora deve ser conectada por valores, tendo como fonte a visão de futuro desejado para a instituição, em que líderes devem “falar” e “caminhar” inovando.

O Modelo Tri-interseccional de Liderança por Valores — MTLV — (BRILLO; SILVA, 2020) é uma extensão e elaboração do Modelo de Gestão por Valores de Inovação — GPVIS — (BRILLO et al., 2015) e do Modelo Triaxial de Valores (Dolan e Garcia, 2006).

O MTLV permite que líderes e organizações integrem estratégias sustentáveis e sistema de gestão baseada em valores, que simultaneamente otimizam recursos humanos, financeiros e sociais.

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Referências

• Brillo, J., Boonstra, J. (2018) Liderança e Cultura Organizacional para Inovação, Editora Saraiva.
• Brillo, J. (2020) Liderança Inovadora: como se destacar em ambientes de mudanças, Editora Expressa / Saraiva educação.