Já estamos vivendo no que vem sendo chamada de a 5ª revolução industrial ou Indústria / Sociedade 5.0, caracterizada principalmente por tecnologias inteligentes, onde homem e máquina trabalham em parceria para gerar inovações sustentáveis.

Em relação aos processos de transmissão de conhecimento nas Instituições de Ensino Superior (IES), infelizmente, a realidade parece estar mais próxima da 1ª revolução industrial, onde o protagonismo ainda parece ser do professor em vez do aluno.

Mas qual o papel do professor para atuar como líder inovador neste novo contexto? Quais são as mudanças comportamentais e culturais necessárias para desenvolver a liderança inovadora nas IES?

O desenvolvimento de competências do professor para assumir o papel de um líder inovador nas IES é fundamental para as instituições se adaptarem às mudanças do ambiente, com visão, missão e objetivos estratégicos claros, no sentido de que as coisas possam ser feitas de maneira diferente e melhor, gerando valor às partes interessadas (docentes, estudantes, membros da comunidade acadêmica, acionistas, mercado, fornecedores, sociedade, etc.) das IES.

Foco no aluno

Cinquenta anos atrás, quando cursei o ensino médio no Colégio Pedro II, no Centro do Rio de Janeiro, tive um exemplo simples e marcante do papel de líder de uma professora com foco no aluno, ou seja, procurava identificar e atender as necessidades do aluno.

Para os alunos que trabalhavam de dia e estudavam à noite, como no meu caso, a alternativa ao uso do uniforme tradicional era usar terno e gravata, sendo obrigatório vestir o paletó nas dependências do Colégio.

Sensível ao desconforto dos alunos, principalmente no verão Carioca, de ficar de paletó dentro da sala de aula, a professora permitiu que durante a aula dela deixássemos o paletó no encosto da carteira.

Durante uma inspeção de rotina, o chefe de disciplina observou que não estávamos usando paletó, e depois de pedir licença à professora para entrar na sala, mandou que vestíssemos o paletó.

A professora interveio frisando que havia permitido tal procedimento em função do calor dentro da sala, que continuássemos sem paletó na sala, e que estava dentro da autoridade em sala de aula decidir sobre o assunto.

Esse exemplo simples do papel da liderança do professor em relação a atender às necessidades do aluno ilustra o quanto precisamos avançar para que o aluno seja o protagonista do processo de aprendizado.

Ainda hoje vivemos o paradigma da transmissão hierárquica do conhecimento nas IES, onde o que deveria ser uma troca de conhecimento, acaba limitada pelo protagonismo do professor em detrimento do aluno.

Esse paradigma limita a criatividade e a inovação nos processos educacionais e pode ser rompido à medida que o professor incentive o aluno a ser protagonista de seu próprio aprendizado, com efetiva troca de conhecimento e cocriação de soluções diferentes, melhores, gerando valor dentro e no entorno das IES.

Leia também: guia completo para a aplicação de metodologias ativas no ensino superior

Um dos elementos chave para enfrentar com eficácia esse desafio é a preparação e disposição da liderança para se adaptar bem às mudanças no ambiente das IES. Para sobreviver e evoluir neste contexto, torna-se fundamental o alinhamento estratégico institucional permanente e a adequação na escala e na vivência de valores pessoais e organizacionais, de modo a desenvolver novos comportamentos e uma cultura organizacional para inovação.

O foco no aluno é fundamental para o desenvolvimento da liderança inovadora do professor e deve se basear numa relação de confiança dentro e no entorno das IES.

Confiança é um valor guarda-chuva dos outros valores de inovação, e para fazer a inovação acontecer na vida do professor e no seu entorno é fundamental que este “fale” e “caminhe” inovando, pois as palavras desacompanhadas de ações perdem o sentido prático.

Para tal, entre outras características, deve-se procurar eliminar preconceitos, buscar a diversidade nas pessoas, apreciar o pensamento, a curiosidade e a criatividade de cada um, dando liberdade a todos para explorar novas formas de aprendizado. O professor como líder inovador deve ser capaz de:

• Compartilhar seu sonho e paixão de realizar algo novo, sua visão de futuro desejado para a instituição, e estar preparado e disposto a apoiar as iniciativas dos alunos.
• Expressar claramente a visão, a missão, os objetivos estratégicos, os valores da IES, vivenciar esses valores e estimular com isso o orgulho, respeito e confiança dos alunos.
• Comunicar suas altas expectativas, utilizar símbolos para focar os esforços, expressar propósitos importantes de maneira simples.
• Estimular a inteligência emocional e intelectual dos alunos, a troca de conhecimento dentro e no entorno da instituição, e o cuidado na solução dos problemas.
• Ser acessível, não ter medo de trazer à tona as emoções para serem discutidas, dar atenção personalizada, praticando feedback para reforçar pontos fortes e superar pontos fracos.

Características da liderança inovadora nas IES

Desenvolver liderança inovadora nas IES não deve ser um objetivo em si, mas sim uma estratégia de desenvolvimento de liderança da instituição. Isso significa que deve haver uma visão, missão e objetivos estratégicos claros relacionados à necessidade de a instituição inovar / se renovar, em que todos na instituição devem “falar” e “caminhar” inovando, dando exemplo nas próprias ações do dia a dia de trabalho, e à medida que a inovação seja um valor compartilhado com as partes interessadas das IES.

Um fator crítico de sucesso da liderança inovadora nas IES está relacionado à  paixão e à visão de futuro desejada pela instituição e não à posição hierárquica que os líderes ocupam na instituição.

Brillo e Boonstra (2018) revelam como as organizações de sucesso implementam inovações sustentáveis e as características que líderes bem-sucedidos desenvolvem para fazer a inovação acontecer nas suas organizações.

A Figura a seguir ilustra essas características que podem servir para o desenvolvimento da liderança inovadora nas IES.

Características da liderança inovadora nas IES (adaptado de BRILLO, 2020)

 

Visualização do futuro desejado

O futuro desejado pela liderança inovadora de uma IES deve estar relacionado à construção de uma base comum para sustentar as inovações, aos desafios ambiciosos, à clareza da missão e à sensibilidade para com a profundidade da mudança organizacional.

Ter uma visão clara e desafiadora pode fornecer a orientação necessária às pessoas e conectá-las com a visão e a estratégia da instituição, tornando-as mais preparadas e dispostas a experimentar práticas inovadoras.

A formulação da visão de futuro da instituição explicita o que a organização defende, como aprende, como se renova ou inova, e como utiliza suas competências distintas para agregar valor às partes interessadas.

Nas organizações onde se vivenciam a visão e os valores, a propaganda boca-a-boca é suficiente para difundi-los e os produtos/serviços da organização costumam ser comprados, não vendidos. Ter uma visão inspiradora e atraente se baseia numa imagem clara da identidade da IES e compreende os seguintes elementos:

• Uma imagem idealizada ou um sonho que passa a ideia de o que a IES pode ser no futuro.
• Uma fonte de autoestima e propósito comum que ajuda as pessoas a desenvolver um significado e um sentimento de pertencer a instituição.
• A razão de existir da organização e o valor gerado às partes interessadas.
• Os valores centrais influenciam o processo de tomada de decisão na organização e norteiam o relacionamento com as partes interessadas.
• As competências com as quais a instituição conquista o mercado e se distingue de possíveis concorrentes.

Criação de comprometimento

Líderes inovadores nas IES devem assegurar que as pessoas diretamente envolvidas no processo de mudança participem efetivamente da transformação da instituição, buscando a contribuição de todas as pessoas

Trata-se do comprometimento das partes interessadas com a mudança, reduzindo as distâncias hierárquicas na instituição, criando coalizões sólidas para viabilizar a mudança e selando o compromisso das pessoas com os processos de mudança na instituição.

É de suma importância formar coalizões para abrir espaço para lidar com a diferença e a diversidade entre pessoas de diferentes origens e com competências complementares.

Líderes inovadores costumam ter visibilidade, são acessíveis, desapegados da hierarquia e têm foco no mercado. Geralmente questionam os valores, as normas e discutem os pressupostos básicos da organização, o que só se torna possível se existir proximidade e uma efetiva relação de confiança com as pessoas envolvidas na mudança.

Líderes inovadores devem buscar a contribuição de todas as pessoas nos processos de mudança das IES, que significa:

• Reduzir as distâncias hierárquicas na organização, criando comprometimento e coalizões sólidas para viabilizar a mudança.
• Construir relações de confiança, honrar as iniciativas das pessoas e ter a mente aberta para práticas inovadoras.
• Ser acessível, aproveitar contatos informais para discussões estratégicas, reconhecer e celebrar os sucessos da equipe.
• Formar equipes com pessoas de diferentes origens, com diferentes conhecimentos, que se respeitam por essas diferenças e também porque se complementam.
• Reconhecer quais pessoas são essenciais para fazer a inovação acontecer na instituição, como envolvê-las e mantê-las alinhadas aos valores centrais da instituição.

Foco no mercado

Focar nas necessidades do mercado deve ser a razão e o princípio básico da liderança inovadora nas IES. Essa abordagem envolve dar foco aos processos operacionais do mercado, simplificar os processos operacionais internos e buscar sinergia horizontal (cooperação operacional entre os departamentos das IES e entre outras instituições).

O processo de foco no mercado passa primeiramente por conhecer bem as necessidades e as expectativas do mercado, desenvolvendo um sistema de informação estruturado contendo expectativas, necessidades e informações sobre o relacionamento com essas empresas, que podem ser muito úteis para proporcionar experiências inovadoras.

Uma liderança Inovadora costuma associar inovação com organização enxuta, e reengenharia de processos operacionais com renovação dos sistemas de informação.

As IES devem obter sinergia horizontal, unindo forças e trocando conhecimento de modo a permitir a transversalidade dos processos da instituição com os processos das empresas e de instituições parceiras, que significa:

• Traduzir as necessidades do mercado numa visão inspiradora para orientar a organização para o mercado.
• Abrir espaço para práticas inovadoras que idealmente superem as expectativas do mercado.
• Definir quais processos operacionais são essenciais, e que a simplificação desses se alinhe com os processos de mudança na instituição.
• Ter estratégias claras de sinergia horizontal focada no mercado que contribuam para ambos inovarem.
• Trocar conhecimento e experiência com o mercado, grupos de sinergia, comunidades de troca de conhecimento ou grupos de trabalho do setor.

Iniciativas do topo e da base

As iniciativas vindas do topo das IES podem dar a direção para a mudança para inovação, enquanto as iniciativas vindas da base da organização podem abrir espaço para a inovação/renovação na instituição.

Geralmente, líderes inovadores usam suas posições de poder para abrir espaço às iniciativas vindas da base, que costumam resultar em inovações sustentáveis e irem além dos limites da organização, permitindo experimentar novas formas de cooperação e práticas de trabalho.

Uma liderança inovadora normalmente explicita os valores da organização, não tolera comportamentos desalinhados a esses valores e costuma também dar exemplos de comportamentos que consideram inaceitáveis.

Geralmente, essas lideranças entram de peito aberto nas discussões sobre a eficácia das práticas de trabalho, demostram interesse genuíno pelo progresso de práticas inovadoras e resultados alcançados pela equipe. Também costumam mudar as pessoas quando as inovações ficam emperradas em função do jogo de poder na instituição.

Na gestão de iniciativas do topo e da base das IES, líderes inovadores devem:

• Dar a direção na forma de uma ambição compartilhada e abrir espaço para a base experimentar a inovação/renovação na instituição.
• Estimular experimentos inovadores com instituições parceiras para trazer à luz os próprios valores, normas e pressupostos básicos da organização.
• Vivenciar os valores da instituição, confrontar as atitudes inconvenientes dos outros, expressar claramente o que não querem e perguntar como as coisas deveriam ser.
• Dar exemplos concretos de comportamentos desalinhados dos valores da organização e das consequências que isso pode causar.
• Trocar pessoas quando resistem sistematicamente à mudança e dificultam que a inovação aconteça na instituição.

Tempo e ritmo de atuação

A liderança inovadora geralmente lida conscientemente com o tempo e faz disso um princípio básico para que os processos de inovação sejam bem-sucedidos na organização. Torna-se necessário haver tempo adequado para a inovação fazer parte da cultura organizacional das IES.

Para mudar os valores subjacentes e as práticas de trabalho na instituição, tal liderança deve atuar com tempo e ritmo, com paz e espaço e equilibrar direção e liberdade como ingredientes básicos para gerar inovações sustentáveis.

Em situações de crise, deve também ser capaz de acelerar o ritmo das atividades, atuar com ousadia e, em sequência, ter a capacidade de desacelerar o ritmo das mesmas se forem mudadas as formas de conduta, os métodos de trabalho, e assimilados os padrões e valores subjacentes.

Lideres inovadores costumam também refletir e aprender no processo de aprendizagem, criando confiança mútua para permitir a eficácia da prática de feedback. Por meio do tripé direção, espaço e resultado, tais líderes costumam atuar com a paz necessária e proporcionar o espaço adequado para a instituição se renovar/inovar. Isso significa:

• Dedicar uma parcela significativa do tempo de trabalho para mudar a estratégia, a estrutura, a cultura da instituição e para assimilação do processo contínuo de inovação.
• Que os processos de aprendizagem devem ocorrer com base na própria história da instituição, no futuro desejável para ela e nas estratégias organizacionais.
• As pessoas devem tornar seus pensamentos e valores explícitos para poder se comunicar abertamente com as outras e criar um significado mútuo de futuro desejável à instituição.
• Que líderes inovadores costumam optar pela paz e por um certo grau de imperturbabilidade, sabendo lidar bem com as emoções das pessoas, que consideram parte integrante da mudança.
• Abrir espaço para possibilitar a discussão das emoções das pessoas e experimentarem novos métodos de trabalho e novas formas de colaboração dentro e no entorno da instituição.

Estratégias para inovação

Segundo Brillo e Boonstra (2018), há 3 diferentes estratégias adotadas por líderes inovadores.

• Estratégia de desenvolvimento – abordagem participativa que parte da premissa que as pessoas têm possibilidades suficientes dentro de si para mudar, desde que haja uma liderança inovadora que possa fazer com que elas queiram dar o melhor de si. Dessa forma, a liderança costuma ouvir as pessoas, dar apoio efetivo para reduzir a insegurança e a incerteza para fazer a inovação acontecer na instituição.
• Estratégia de aprendizagem – abordagem adotada quando as pessoas agem com base em pressupostos, emoções, sentimentos e padrões quase inconscientes. Geralmente, Lideres inovadores tornam as pessoas conscientes desses pressupostos e padrões limitantes e possibilitam a discussão dos sentimentos de modo a abrir espaço para a aprendizagem ativa, na qual as pessoas se motivam a mudar o próprio comportamento.
• Estratégia de transformação – abordagem em que a liderança inovadora troca ideias com as pessoas sobre o futuro da instituição e a necessidade das inovações. A ideia por trás dessa estratégia sugere que a realidade não é objetiva, mas está presente nos corações e mentes das pessoas. Essas imagens e definições subjetivas da realidade mudam continuamente por meio da interação e da formação de senso comum, podendo alavancar a energia criativa das pessoas para se movimentarem na direção da renovação / inovação das IES.

Modelo Tri-interseccional de Liderança por Valores (MTLV)

O MTVL pode ajudar no desenvolvimento da liderança inovadoras nas IES, compartilhando valores com paixão dentro e no entorno das instituições para ter alto impacto nas estratégias organizacionais.

Uma liderança inovadora deve ser conectada por valores, tendo como fonte a visão de futuro desejado para a instituição, em que líderes devem “falar” e “caminhar” inovando.

O Modelo Tri-interseccional de Liderança por Valores — MTLV — (BRILLO; SILVA, 2020) é uma extensão e elaboração do Modelo de Gestão por Valores de Inovação — GPVIS — (BRILLO et al., 2015) e do Modelo Triaxial de Valores (Dolan e Garcia, 2006).

O MTLV permite que líderes e organizações integrem estratégias sustentáveis e sistema de gestão baseada em valores, que simultaneamente otimizam recursos humanos, financeiros e sociais.

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• MTLV do Grupo (MTLV agregado dos integrantes do grupo).
• MTLV ajustado do Grupo (MTLV ajustado ao Foco Estratégico predominante no grupo).

Referências

• Brillo, J., Boonstra, J. (2018) Liderança e Cultura Organizacional para Inovação, Editora Saraiva.
• Brillo, J. (2020) Liderança Inovadora: como se destacar em ambientes de mudanças, Editora Expressa / Saraiva educação.

Inovar ou se renovar se tornou fundamental para sobrevivência e o crescimento sustentável das Instituições de Ensino Superior (IES) para ter alto impacto nas estratégias de gestão acadêmica, alinhadas às necessidades do mercado.

Mas como gestores podem desenvolver a criatividade e estimular inovações nas IES, engajando estudantes, docentes e demais membros da comunidade acadêmica para atender as necessidades do mercado?

Quais as competências essenciais que líderes e gestores das IES devem desenvolver para engajar suas equipes, estudantes e toda a comunidade acadêmica, para ofertar mão de obra qualificada que atenda à demanda do mercado?

Ainda hoje, vemos que as IES e as organizações que compõem o mercado de trabalho são parecidas com silos independentes, onde há falta de comunicação e transversalidade nos processos de formação profissional.

Foco no mercado

Muito tempo atrás, em um simpósio para professores de ensino superior de química, apresentei o perfil profissional para atender às necessidades das empresas químicas e petroquímicas.

Comecei apresentando o resultado de uma pesquisa, que entre outras informações, indicava que cerca de 80% das demissões voluntárias nas empresas se davam por razões comportamentais e não técnicas.

Uma professora fez uma intervenção que deixou todos os presentes em estado de reflexão profunda. Ela mencionou que toda a grade escolar era formada por disciplinas iminentemente técnicas e, vendo que o fator de maior sucesso profissional nas empresas era o comportamento dos profissionais, ela concluía que, no limite, estava formando estudantes para o insucesso profissional.

As competências comportamentais são críticas para o sucesso profissional dos estudantes, mas não costumam ser aprendidas nas IES. Por exemplo, em que disciplina o estudante aprende a dar e receber feedback estruturado? E a prática do feedback é um fundamento importante na comunicação eficaz entre líderes e liderados nas organizações.

Leia também: saiba como desenvolver o ensino por competências na educação profissional

Nesse contexto, o que deveria ser uma troca de conhecimento entre as IES e os estudantes acaba condicionada por ambos pelo hábito da relação hierárquica de transmissão do conhecimento; ex.: professor para aluno, chefe para subordinado, em que o líder despeja seu conhecimento (às vezes defasado do mercado) sobre o liderado e despreza a sua necessidade e contribuição na formação contínua de ambos.

Desenvolver liderança inovadora nas IES pode colaborar efetivamente para enfrentar esse desafio, incentivando o diálogo contínuo com as partes interessadas (docentes, estudantes, membros da comunidade acadêmica, acionistas, mercado, fornecedores, sociedade, etc.) sobre a necessidade de a instituição inovar / se renovar, e que seja um valor compartilhado internamente e percebido por essas, bem como esteja relacionado com a paixão e a visão de futuro dos líderes e gestores das IES, e não com a posição hierárquica que ocupam nessas instituições.

Liderança Inovadora nas IES

Para criar uma liderança inovadora nas IES, deve-se buscar desenvolver na instituição uma combinação de estilos de liderança empreendedora, transformacional, carismática e participativa.

Quando as instituições são criadas, quase sempre seus fundadores formam a cultura organizacional com um motivo poderoso, uma visão clara e com uma liderança empreendedora, que impulsiona a organização e cria valor para as partes interessadas.

Os estilos de liderança transformacional e participativa são principalmente adequados para obter uma transformação cultural inovadora, em que a liderança costuma usar o poder, embora com moderação e não com uma atitude autocrática.

Esses líderes costumam usar o poder para articular problemas, indicar limites, romper barreiras, trocar pessoas e criar espaço para inovação na instituição, mas não visam aumentar sua própria posição de poder. Costumam exercer a posição de poder, mas agem de forma transformacional, envolvendo outras pessoas para desenvolver um ambiente organizacional fértil à inovação / renovação.

Líderes inovadores, quando criam as instituições, têm qualidades de líderes empreendedores e começam as atividades acadêmicas com uma ideia inovadora.

Já quando atuam em instituições existentes, costumam ser carismáticos, trabalham de forma transformacional, dão sentido às ações da organização e são autênticos.

O principal papel da liderança inovadora nas IES deve consistir precipuamente em atrair, mobilizar, desenvolver e reconhecer os talentos da instituição com o objetivo de cocriar novos processos, produtos e serviços, com foco nas necessidades do mercado.

Tais líderes devem encorajar novas ideias e assumir os riscos dessas ideias, formar equipes com base na diversidade das pessoas, criar relações de confiança, gerenciar bem os conflitos, saber delegar tarefas de acordo com o nível de competência das pessoas, incentivar e apoiar o trabalho em equipe de alta performance.

Líderes inovadores de uma IES devem procurar identificar e atender à necessidade das partes interessadas e devem ser capazes de:

• Atrair e desenvolver pessoas que compartilham seu sonho e paixão de realizar algo novo, a visão de futuro da instituição, e estar preparados e dispostos a apoiar suas iniciativas;
• Expressar a visão e o sentindo da missão claramente, estimulando o orgulho, ganhando respeito e confiança das partes interessadas;
• Comunicar suas altas expectativas, utilizar símbolos para focar os esforços, expressar propósitos importantes de maneira simples;
• Estimular a inteligência emocional e intelectual na organização, a troca de conhecimento dentro e no entorno da instituição e o cuidado na solução dos problemas;
• Dar atenção personalizada, aconselhar docentes, estudantes e demais membros da comunidade acadêmica;
• Ser acessível, pedir feedback e não ter medo de trazer à tona as emoções para serem discutidas;
• Conhecer os próprios pontos fortes e fracos e saber pedir ajuda aos outros para superar os pontos fracos.

Modelo Septagrama dos Líderes Inovadores (MSLI)

O Modelo Septagrama dos Líderes Inovadores—MSLI— (Brillo e Boonstra, 2018) revela como as organizações de sucesso implementam inovações sustentáveis e quais os modelos mentais que líderes bem sucedidos desenvolvem para fazer a inovação acontecer nas suas organizações.

A Figura a seguir ilustra o MSLI, que é composto por 7 mentalidades fundamentais que pode servir para o desenvolvimento da liderança inovadora nas IES.

Mentalidade Estratégica

A mudança cultural mexe com os sentimentos das pessoas. Quando as situações são incertas, elas costumam buscar informações e significados para poder interpretá-las. O significado dá cor à situação e à direção do comportamento das pessoas.

Quando a sobrevivência da instituição está em jogo, costuma gerar incerteza, que às vezes pode ter um efeito paralisante na organização.

Uma liderança inovadora costuma tomar a iniciativa em tais casos – interpretando a situação e mostrando o caminho a seguir – oferece uma nova perspectiva sobre a situação existente e o futuro.

É assim que uma liderança inovadora nas IES pode inspirar outras a se juntarem a ela nesse curso, aproveitarem o novo futuro, fazendo a diferença em situações incertas, devendo ser capazes de:

• Ter disposição para desenvolver e manter redes internas e externas de incentivadores das estratégias da instituição e envolver as partes interessadas no andamento dessas estratégias;
• Reconher situações pouco claras, a incerteza que isso pode causar e dar significado a elas, comunicando, de forma aberta e honesta, o real estado das coisas;
• Acreditar que um novo futuro possa ser alcançado por meio de um esforço conjunto e que sempre é preciso pedir ajuda aos outros para que pensem juntos sobre um panorama novo e desejável para o futuro;
• Gostar de inspirar as pessoas sobre o ponto de vista do significado comum na organização, do valor para as partes interessadas e dos valores fundamentais da instituição;
• Ter uma visão atraente do futuro, inspirar as pessoas para enxergarem esse futuro e dar direção estratégica contando histórias atraentes sobre o “novo mundo”.

Mentalidade Política

Muitos interesses estão ativos dentro e ao redor das IES. Os acionistas são importantes para a continuidade financeira e os estudantes fiéis são essenciais para a estabilidade e sustentabilidade das instituições.

Concorrentes, novos entrantes e substitutos podem ameaçar o modelo institucional e desafiar a organização a inovar.

Políticos e autoridades influenciam as atividades acadêmicas expressando opiniões e desenvolvendo novas leis e normas.

Para qualificar a instituição para o futuro torna-se essencial analisar as forças e pressões dos interesses que a influenciam. As partes interessadas também contribuem para as dinâmicas dos processos dentro das IES.

Nesse sentido, líderes inovadores nas IES devem:

• Criar uma visão geral dos interesses e das posições de poder das partes interessadas dentro e ao redor da instituição;
• Ter disposição para formar uma coalizão de pessoas dentro e fora da organização que apoiem a mudança e queiram participar dela;
• Formar amplas redes de relacionamento para fomentar iniciativas inovadoras e servir de modelo positivo para os componentes dessas redes;
• Obter comprometimento e suporte para mudança, vindos de todos os tipos e de todas as partes envolvidas dentro e fora da instituição;
• Tomar decisão de forma clara e percebida pelas partes interessadas como justa. Deve ser clara também o que essa decisão significa para as pessoas e o que se espera delas em função dessa decisão.

Mentalidade Transformacional

Líderes inovadores em mudanças culturais nas IES devem promover inovações formulando uma visão desafiadora e ser capazes de motivar os outros com essa visão.

Para alcançar essas mudanças culturais, tais líderes formam coalizões vitais com pessoas que querem desempenhar um papel de liderança nessa visão e formam equipes inovadoras, que desafiam os conceitos existentes na organização.

Líderes transformacionais visualizam o futuro. Essa visão reflete o significado da organização e deixa claro o que ela defende e a mensagem que transmite.

A força da instituição também pode ter mais visibilidade nessa visão. Uma visão motivadora costuma dar significado ao trabalho das pessoas, faz com que elas sintam orgulho da organização e descreve o significado da instituição para as partes interessadas.

Líderes inovadores nas IES que desenvolvem uma visão inspiradora devem:

• Levar em consideração os valores e as opiniões e identificar pessoas-chave para enriquecer e promover a visão de futuro da instituição;
• Reconhecer as forças positivas e negativas que estão presentes na organização e procurar atender às necessidades das pessoas para que a visão possa ter significado para elas;
• Fortalecer a identidade da instituição e conectar as pessoas com os valores compartilhados nela;
• Comunicar claramente com as partes interessadas no sentido de mostrar quem é realmente a instituição;
• Compartilhar a visão do ambiente da organização, ter a capacidade de formular estratégias de inovação e de atrair e desenvolver pessoas para formar uma equipe vencedora.

Mentalidade Apreciativa

Líderes em mudanças culturais e em inovações nas IES devem ter consciência do passado e reconhecer as contribuições de seus antecessores.

Tais lideranças devem saber como valorizar as pessoas pela forma como contribuem para a instituição. Devem envolver os outros a participar da mudança cultural, abrir espaço para emoções e ser honestos em dizer como a mudança vai afetar a vida das pessoas.

Também devem procurar desenvolver relações de confiança e apreciar as diferenças de pontos de vista das pessoas, porque creem que essas diferenças podem ser uma fonte contínua de renovação.

Uma liderança inovadora em uma IES deve apreciar a diferença entre as pessoas e a diversidade delas, desenvolver relações de confiança e abrir espaço para diálogo sobre os valores culturais da instituição, que implica em:

• Fazer perguntas apreciativas, como por exemplo: aual foi a inovação mais importante da instituição e como nós podemos aproveitar essa experiência para desenvolver inovações bem-sucedidas?
• Acreditar na capacidade das pessoas de iniciar e realizar inovações que ajudam a organização a se qualificar para o futuro;
• Conhecer e apreciar as diferentes competências das pessoas e formar equipes com perfis variados;
• Construir relações de confiança com docentes, estudantes e demais membros da comunidade acadêmica, sendo acessível e honesto sobre sentimentos e emoções;
• Vivenciar os valores que prega e apoiar efetivamente as iniciativas das pessoas nos processos de mudança.

Mentalidade Experencial

Essa mentalidade é sobre experimentar a inovação/renovação nas IES, tornando os resultados visíveis, aceitando e aprendendo com os erros e compartilhando ricas experiências.

As pessoas aprendem com os eventos críticos e com os erros cometidos. Essas experiências de aprendizagem formam a cultura da instituição, porque vivenciando tais situações as pessoas aprendem a lidar com eventos inesperados.

A ideia por trás disso é que as pessoas que aprendem nas organizações, normalmente são curiosas e estão dispostas a experimentar. Experimentar e aprender pode levar pessoas de diferentes origens a compartilhar espontaneamente seus conhecimentos e vibrar com o sucesso mútuo.

Nesse sentido, uma liderança inovadora numa IES deve ser capaz de:

• Construir uma visão compartilhada e prática para prospectar visões compartilhadas do futuro, que promovam o compromisso e o envolvimento das pessoas, em vez de conformidade;
• Questionar os modelos mentais e pressupostos básicos que condicionam a forma de entender o mundo e de agir diante de incertezas;
• Tornar visíveis os resultados, fornecendo feedback à equipe, compartilhando histórias e celebrando os sucessos alcançados;
• Ter consciência dos efeitos do seu comportamento sobre os outros e se dispor a discuti-lo abertamente e a refletir sobre os seus modelos mentais e as limitações deles.

Mentalidade Ativa

Inovação sem implementação efetiva é um devaneio, e a implementação da inovação sem uma visão estratégica é um pesadelo.

Líderes inovadores numa IES devem ter uma orientação para a ação. Tais líderes devem querer alcançar resultados e estão empenhados em realizar mudanças profundas. Tomam a iniciativa de mudar sua instituição, descobrindo que há muitos tipos possíveis de intervenção nos processos de mudança.

As intervenções são ferramentas utilizadas e atividades essenciais para realizar a ambição da mudança. O estado da arte das intervenções nos processos de mudança consiste numa combinação coerente, abrangendo o desenvolvimento de um plano de ação, o motivo da mudança e a estratégia de mudança para realizar a inovação, que compreende:

• Compartilhar uma ambição que guia suas ações e se motivar a fazer intervenções para realizar a mudança e para experimentar ativamente novas práticas de trabalho;
• Ter iniciativa e concentrar energia em torno das coisas que precisam mudar;
• Envolver as partes interessadas a trabalharem juntas nos desafios para fazer a mudança acontecer na instituição;
• Estar consciente da influência que exercem e da posição que ocupam na instituição, bem como deixar claro porque fazem certas escolhas e estabelecem prioridades alinhadas com os valores que proclamam;
• Demonstrar comportamento exemplar, serem visíveis, fazerem o que dizem e representarem um modelo positivo a ser seguido pelos outros.

Mentalidade Reflexiva

Uma liderança inovadora em mudanças culturais numa IES deve estar consciente das dinâmicas dentro e no entorno da instituição, e deve saber efetivamente o que está acontecendo dentro e no entorno da organização.

Tal liderança se conhece e estuda os outros com profundidade. Usa essa consciência para direcionar a energia das pessoas na instituição e realizar inovações.

Durante a mudança cultural, as tensões nos processos de inovação costumam ser óbvias e parte integrante da dinâmica organizacional.

Geralmente, essas tensões costumam ajudar a descobrir as regras não escritas da instituição e as dinâmicas subjacentes que orientam o comportamento das pessoas.

A mudança profunda coloca os valores, os hábitos e as formas de conduta existentes sob pressão, e podem surgir tensões e conflitos, que podem ser uma fonte criativa de renovação de valores mais profundos.

Nesse sentido, para desenvolver uma mentalidade reflexiva, uma liderança inovadora numa IES deve:

• Conversar informalmente com as partes interessadas para saber o que os preocupa e situações específicas que podem dar algum sinal de como as coisas estão indo;
• Pesquisar sobre motivação e necessidades sociais e emocionais das pessoas e analisar as situações específicas para descobrir padrões culturais existentes que possam contribuir para mudanças profundas;
• Desenvolver uma antena social potente e ter consciência da sua trajetória, dos momentos importantes da sua vida e da sua carreira;
• Saber bem o que lhe dá energia e quais são as suas ambições e fontes de inspiração, conhecer seus pontos cegos e fracos e saber como compensá-los;
• Ser acessível, não ter medo de tornar suas emoções visíveis e objeto de discussões.

Acredito que para desenvolver uma liderança inovadora nas IES é necessário ter paixão por renovação/inovação dentro e no entorno das instituições, para ter ideias criativas para se autodesenvolver, arregaçar as mangas e colocar em prática essas ideias nas suas organizações.

Espero que tais líderes tenham motivos e oportunidades para inovar/renovar na sua instituição, fazendo coisas de forma diferente, melhor e com valor econômico, desenvolvendo junto com as partes interessadas novos processos, produtos e serviços para ofertar mão de obra qualificada que atenda à demanda do mercado.

Gostaria de enfatizar que querer inovar ou se renovar não deve ser um objetivo em si, mas sim uma estratégia das IES, para evoluir como um processo contínuo e obter êxito com ou apesar das circunstâncias do ambiente institucional.

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Referências

Brillo, J., Boonstra, J. (2018) Liderança e Cultura Organizacional para Inovação, Editora Saraiva.

Brillo, J. (2020) Liderança Inovadora: como se destacar em ambientes de mudanças, Editora Expressa / Saraiva educação.